lthough strategies need to be devel

lthough strategies need to be developed around the business units (SBUs), of the corporation, these units often do not correspond to parts of the organizations structure. Business units have an external market-place for goods and services, and their management can plan and execute strategies independent of other pieces of the company. Moreover, the organization structure - and how that functions - derives from its history of take-over, tax considerations, shareholders considerations, economies of scale, personnel strengths and weaknesses, national legal requirements, and so on. Therefore, at any time strategy and structure need to be matched and supportive of each other.

Strategic planners must attempt to cut through the culture of diversified corporation and to plan in relation to the various competitive environments by identifying the strategies for them.

Moreover, these strategies still have to be implemented by the organization as a whole.

A second problem area is that traditional management reports are not sensitive enough to monitor the implementation strategies, thus the strategic manager not fully aware of what is happening. Hence the performance of existing structure is not monitored properly, and as a result control mechanisms may be ineffective.

Third, implementing strategy involves change, which in turn involves uncertainty and risk. Therefore, motivating managers to make changes is a key determinant.

Risultati (Tailandese) 1:

lthough กลยุทธ์ที่จำเป็นต้องพัฒนาสถานหน่วยธุรกิจ (SBUs), ของบริษัท หน่วยงานเหล่านี้มักจะไม่ตรงกับส่วนของโครงสร้างองค์กร หน่วยธุรกิจมีการภายนอกตลาดสินค้าและบริการ และการบริหารจัดการสามารถวางแผน และดำเนินกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับชิ้นส่วนอื่น ๆ ของบริษัท นอกจากนี้ โครงสร้างองค์กร -และวิธีทำที่งาน - มาจากประวัติของ take-over พิจารณาภาษี การพิจารณาผู้ถือหุ้น เศรษฐกิจของขนาด บุคลากรจุดแข็งจุดอ่อน ข้อกำหนดทางกฎหมายแห่งชาติ และอื่น ๆ ดังนั้น ตลอดเวลา กลยุทธ์และโครงสร้างจำเป็นต้องตรงกัน และสนับสนุนกันวางแผนกลยุทธ์ต้องพยายามตัดผ่านวัฒนธรรมของบริษัทที่มีความหลากหลาย และ การวางแผนเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันต่าง ๆ โดยการระบุกลยุทธ์พวกเขานอกจากนี้ กลยุทธ์เหล่านี้ยังได้ดำเนินการ โดยองค์กรทั้งหมดตั้งปัญหาที่สองคือ ว่า ไม่สำคัญพอที่ตรวจสอบกลยุทธ์การดำเนินงานรายงานการจัดการแบบดั้งเดิม จึง เกิดขึ้นผู้จัดการกลยุทธ์ที่ไม่ตระหนักว่า ดังนั้น ประสิทธิภาพของโครงสร้างจะตรวจสอบอย่างถูกต้อง และดังนั้น กลไกควบคุมอาจจะไม่มีประสิทธิภาพที่สาม ใช้กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง ที่จะเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนและความเสี่ยง ดังนั้น การสร้างแรงจูงใจการเปลี่ยนแปลงเป็นดีเทอร์มิแนนต์คีย์

Risultati (Tailandese) 2:

กลยุทธ์ lthough จำเป็นต้องได้รับการพัฒนารอบหน่วยธุรกิจ (SBUs) ของ บริษัท , หน่วยงานเหล่านี้มักจะไม่ตรงกับชิ้นส่วนของโครงสร้างองค์กร หน่วยธุรกิจมีตลาดภายนอกสถานที่สำหรับสินค้าและบริการและการจัดการของพวกเขาสามารถวางแผนและดำเนินกลยุทธ์การเป็นอิสระของชิ้นส่วนอื่น ๆ ของ บริษัท นอกจากนี้โครงสร้างองค์กร - และวิธีการที่ฟังก์ชั่น - มาจากประวัติศาสตร์ของการใช้เวลามากกว่าการพิจารณาภาษีการพิจารณาของผู้ถือหุ้น, การประหยัดจากขนาดจุดแข็งและจุดอ่อนของบุคลากร, ข้อกำหนดทางกฎหมายแห่งชาติและอื่น ๆ ดังนั้นกลยุทธ์ที่ทุกเวลาและโครงสร้างจะต้องมีการจับคู่และให้การสนับสนุนของแต่ละอื่น ๆ . วางแผนเชิงกลยุทธ์จะต้องพยายามที่จะตัดผ่านวัฒนธรรมของ บริษัท ที่มีความหลากหลายและการวางแผนในความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันที่แตกต่างกันโดยการระบุกลยุทธ์สำหรับพวกเขา. นอกจากนี้ กลยุทธ์ยังคงต้องมีการดำเนินการโดยองค์กรที่เป็นทั้ง. พื้นที่ที่มีปัญหาที่สองคือรายงานการจัดการแบบดั้งเดิมไม่ได้มีความสำคัญพอที่จะตรวจสอบกลยุทธ์การดำเนินงานจึงผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ตระหนักถึงสิ่งที่เกิดขึ้น ดังนั้นการทำงานของโครงสร้างที่มีอยู่ไม่ได้ตรวจสอบอย่างถูกต้องและเป็นกลไกการควบคุมผลอาจจะไม่ได้ผล. ประการที่สามการใช้กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนและความเสี่ยง ดังนั้นการสร้างแรงจูงใจให้ผู้บริหารเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเป็นปัจจัยที่สำคัญ

Risultati (Tailandese) 3:

กลยุทธ์ ถึงแม้ว่าจะต้องได้รับการพัฒนารอบหน่วยธุรกิจ ( sbus ) ของบริษัท หน่วยงานเหล่านี้มักจะไม่ตรงกับส่วนขององค์กรโครงสร้าง หน่วยธุรกิจที่มีตลาดภายนอกสถานที่สำหรับสินค้าและบริการ และการจัดการของพวกเขาสามารถวางแผนและดำเนินการกลยุทธ์อิสระของชิ้นอื่น ๆของบริษัท นอกจากนี้การจัดโครงสร้างองค์กรและวิธีการที่ฟังก์ชั่นมาจากประวัติศาสตร์ของรับช่วงภาษีพิจารณา ผู้ถือหุ้น การประหยัดจากขนาด จุดแข็ง จุดอ่อน และบุคลากร ความต้องการทางด้านกฎหมายแห่งชาติ และ ดังนั้นในเวลาใด ๆ กลยุทธ์และโครงสร้างต้องตรงกันและสนับสนุนแต่ละอื่น ๆ .

นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ ต้องพยายามตัดผ่านวัฒนธรรมของ บริษัท ที่หลากหลาย และการวางแผนในความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่แข่งขัน โดยการระบุกลยุทธ์สำหรับพวกเขา .

นอกจากนี้ กลยุทธ์เหล่านี้จะต้องดำเนินการโดยองค์กรที่เป็นทั้ง

พื้นที่ปัญหาที่สองคือการรายงานการจัดการแบบดั้งเดิมไม่ไวพอที่จะตรวจสอบการใช้กลยุทธ์ ดังนั้นกลยุทธ์บริหารไม่ได้ตระหนักถึงสิ่งที่เกิดขึ้น ดังนั้นประสิทธิภาพของโครงสร้างที่มีอยู่แล้วไม่ตรวจสอบอย่างถูกต้อง และผลการควบคุมกลไกอาจจะไม่ได้ผล

สาม การใช้กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงและความไม่แน่นอน . ดังนั้น การจูงใจผู้จัดการเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเป็นตัวกำหนดที่สำคัญ .